康乾配资百胜卖掉必胜客，全球卖，中国买

6月16日，百胜餐饮集团宣布以总计27亿美元的价格分两笔交易出售必胜客业务。私募股权公司LongRange Capital以约15亿美元收购除中国大陆以外的必胜客业务，附带至2030年最高7500万美元的业绩对赌条款。百胜中国则以12亿美元现金对价收购必胜客品牌在中国大陆的全部所有权。两项交易预计于2026年第三季度交割。

出售消息传出当天百胜集团股价应声上涨。市场奖励的对象并非"卖资产"这个动作本身。把持续消耗管理带宽的非核心业务切掉之后，资本可以更集中地回馈股东。

百胜餐饮集团在公告中表示，经过2025年11月启动的战略审查，集团认定此次出售是实现股东价值最大化的最有力途径。百胜CEO Chris Turner的表态更为直接：交易使百胜能够"成为一家更聚焦的公司"。

聚焦的对象是肯德基和塔可钟。2025年，百胜餐饮集团全球营收中，肯德基贡献约43%，塔可钟贡献约38%，必胜客仅占约12%。必胜客全球同店销售额已连续多个季度下滑，在美国本土市场更是连续十个季度负增长。当一个品牌在集团内部既不是最大，也不是最快，更不是最赚钱的，被摆上货架只是时间问题。

中国业务呈现出截然不同的面貌。2025年，必胜客中国实现分部收入23亿美元，分部经营利润1.83亿美元。截至2026年3月31日，必胜客在中国超过1100座城市运营4375家餐厅。百胜中国计划到2028年将门店数扩至6000家以上。屈翠容在交易公告中表示："我们看到必胜客中国未来仍蕴藏着巨大的发展机遇，而当前仍处于既定增长轨迹的早期阶段。"

同一个品牌，两种命运。全球业务卖给PE等待困境反转，中国业务被自己人拿下继续扩张。

中国餐饮市场的"三国杀"：连锁化加速、性价比当道、零售跨界打劫

理解必胜客中国被全资收购的背景，需要先看懂中国餐饮市场正在发生的三重变化。

第一重变化是连锁化率的持续提升。据中国连锁经营协会与美团联合发布的《2026中国餐饮连锁化发展白皮书》，中国餐饮连锁化率从2023年的21%逐年提升，2025年已达到25%，年均增长2个百分点。101至500家门店的中等规模连锁品牌成为增长主力，501至1000家门店的中大型连锁品牌门店数同比增长高达32.6%。行业资源持续向优势连锁品牌集中。连锁化意味着更强的标准化能力、更低的边际成本和更快的扩张速度。这对已经建立规模优势的百胜中国是利好，但对所有品牌都提出了更高的运营要求。

图源：《2026中国餐饮连锁化发展白皮书》截图

第二重变化是消费端的"超级性价比"转向。美团平台数据显示，2025年餐饮订单人均消费降至36.6元，堂食客单价几乎回到十年前。消费者更加理性，品牌溢价的支付意愿在下降。2025年上半年新增餐饮门店中，超过60%的人均客单价低于50元。百胜中国2025年第四季度的数据提供了佐证：必胜客同店交易量同比增长13%，客单价同比下降11%。低价带来了客流，代价是客单价的下滑。

第三重变化是零售业的跨界渗透。超市加大熟食加工和现场制作，从"购买商品"升级为"提供一餐饭的解决方案"。山姆会员店的烤鸡、盒马的3R食品、奥乐齐的即食餐，锅圈的餐饮全场景，这些产品与必胜客争夺同一个消费决策场景：家庭晚餐的“吃什么”。当消费者可以在超市以更低价格买到一份热腾腾的即食餐时，休闲正餐品牌的溢价空间被进一步压缩。

这三重变化叠加在一起，对必胜客的冲击尤为直接。肯德基做的是高频、低客单的快餐，受消费降级影响相对有限。必胜客做的是相对低频、中等客单的休闲正餐，恰好处于"两头挤压"的中间地带。

必胜客的困局，一家"卡在中间"的餐厅

必胜客的经营困境，可以从四个维度拆解。

产品端，品类结构单一的风险正在暴露。比萨是必胜客的核心品类，但中国消费者的口味偏好远比西方市场复杂。米饭、面条、饺子、火锅、烧烤，中式餐饮的丰富度远非一个比萨品牌能够覆盖。当中国本土餐饮品牌在品类创新上不断推陈出新时，必胜客的菜单更新更多是在比萨饼底、馅料和酱汁上做文章，缺乏颠覆性的产品突破。

运营端，门店模型面临结构性压力。2025年，必胜客全年净新增444家门店，创历史新高。从1990年到2023年达成3000家门店用了33年，而从3000家到4000家仅用了两年多。快速扩张考验标准化运营能力。全年餐厅利润率（店级口径，区别于财报披露的7.9%分部经营利润率）为12.8%，同比增长80个基点。店级口径下第四季度餐厅利润率为9.9%，同比提升60个基点。这个数字在餐饮行业不算差，但对比肯德基17.4%的餐厅利润率，差距仍然明显。

外卖业务的变化值得深入审视。2025年，必胜客外卖销售同比增长22%，约占必胜客餐厅收入的47%。第四季度外卖占比已增至54%。外卖占比越高，平台抽成、配送成本、包装成本对利润的侵蚀就越严重。百胜中国整体薪金及雇员福利占收入比在2025年第三季度升至26.2%，同比上升110个基点，外卖骑手成本是主要增量。对必胜客而言，外卖占比逼近半数意味着配送及包装成本成为单店模型中越来越重的隐性负担。

营销端，品牌定位经历了从"轻奢"到"大众"的艰难转身。进入中国初期，必胜客是许多年轻情侣约会的首选地，带有明确的"庆祝"属性。在中国餐饮市场极度丰富的今天，这个定位已经失效。近年来的策略是主动降低客单价以贴近大众市场。2026年第一季度客单价同比下降5%。降价带来了交易量的持续增长，连续13个季度同店交易量增长，但品牌溢价也在持续流失。

坪效端，传统大店模型的效率天花板明显。标准化的休闲正餐门店需要较大的前厅和后厨面积，翻台率远低于快餐。在租金和人工成本持续上升的背景下，坪效压力持续加大。百胜中国正在通过WOW店等新店型探索解决方案，2026年第一季度WOW店数量同比翻倍至约390家，新模型的盈利能力仍需时间验证。

这四重压力叠加，指向一个核心判断。当消费者解决一顿饭的选项从"去哪吃"变成"谁更省事更划算"时，必胜客的大店休闲模型就不再匹配决策主轴了。产品单一是表象，坪效天花板才是命门。

中国连锁化的"基建红利"与洋品牌的新生存法则

中国餐饮连锁化的加速，建立在三个基础设施的成熟之上。

冷链基础设施方面，全国冷库总容量持续增长，骨干冷链物流基地加速布局，冷链物流正从"东部集中"向"全国覆盖"转型。连锁餐饮品牌在食材标准化和跨区域扩张上获得了前所未有的基础设施支撑。数字化基础设施方面，中国拥有全球最发达的移动支付、外卖平台和SaaS餐饮管理系统，这些工具大幅降低了连锁餐饮的运营门槛。消费者饮食结构方面，外食比例持续攀升，年轻一代的餐饮习惯与父辈截然不同，他们更愿意为便捷和体验付费，同时对价格也更加敏感。

图源：《2026中国餐饮连锁化发展白皮书》截图

这三个基建红利是普惠性的。冷链成熟帮助的是所有连锁品牌，包括肯德基和必胜客自身。数字化成熟同样如此，谁用得好谁受益。它们并非本土品牌的专属红利。

洋品牌真正面临的压力来自三个更直接的因素。产品适配度方面，西式餐饮品类在中国消费者日常餐桌上的渗透率存在天然上限。模型刚性方面，跨国品牌的标准化流程和决策链条决定了它无法像本土品牌那样灵活调整。品牌溢价消解方面，当中国消费者有了更多、更好、更便宜的选择时，洋品牌的文化光环和先发优势迅速消退。

必胜客出售全球业务，塔可钟在中国收缩战线，这些现象共同指向一个结论。靠品牌光环和先发优势躺赢的时代已经结束。活下来的洋品牌必须是深度本土化的运营机器。

肯德基在中国之所以能保持增长，根源在于其本土化程度极高。从产品到运营再到供应链，肯德基几乎已经是一家中国公司。2025年肯德基中国收入88.71亿美元，占百胜中国总营收的75.2%。这个数字证明的并非洋品牌不行，而是在中国活下来的洋品牌，本质上已经被迫进化成了本土供应链公司，只是碰巧叫KFC而已。这正是必胜客真正要走的路，也是百胜中国花12亿买断IP的底气所在。

14亿人的分层与中国餐饮的想象空间

百胜出售必胜客，真正值得关注的不是27亿美元的交易本身。这笔交易揭示的是中国餐饮市场格局之变。

14亿人的消费市场正在经历深刻分层。一线城市的消费者追求质价比和体验感。下沉市场的消费者正在经历第一次品牌化的餐饮消费升级。有人追求极致性价比，有人愿意为品质和体验付费。这并非简单的"消费升级"或"消费降级"，而是一种更为复杂的结构性重组。

在这个过程中，无数新餐饮连锁品牌正在崛起。每一个细分品类、每一个价格带、每一个区域市场，都有本土品牌在精耕细作。它们比洋品牌更懂中国消费者的口味，比洋品牌更灵活地调整运营策略，也比洋品牌更快地利用中国日益成熟的冷链和数字化基础设施。

2025年，中国餐饮连锁化率已达25%。2025年全国餐饮收入达5.79万亿元，同比增长3.2%。相比零售业32%的连锁化率，餐饮业仍有巨大的提升空间。

百胜中国收购必胜客中国品牌所有权后，计划到2028年将门店数扩至6000家以上。这本身就是对中国餐饮市场增长空间的一次重仓押注。

全球总部在做减法止损，中国运营方在下重注买独立性。同一笔交易，两个完全相反的方向。今天的这笔交易本身就是一个信号：品牌所有权从中国区的特许经营账户，挪到了中国公司的资产负债表上。这不叫撤退，也不叫接盘，这叫定价权的转移。

数据说明：本文交易数据引自百胜餐饮集团及百胜中国2026年6月16日官方公告。必胜客中国收入及经营利润数据引自百胜中国2025年财报。中国餐饮连锁化率数据引自中国连锁经营协会与美团联合发布的《2026中国餐饮连锁化发展白皮书》。餐饮人均消费数据引自美团平台。必胜客餐厅利润率12.8%（全年）及9.9%（Q4）为店级口径，区别于财报披露的7.9%分部经营利润率。百胜中国分品牌收入数据引自公司2025年财报。

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